當今的中國社會正在經(jīng)歷個體化(Individualization)崛起的進程，消費者的個人意識覺醒，被服務(wù)的需求空前強烈。而所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的核心，就是對這種個體崛起的迎合，以“用戶至上”為理念，為消費者提供最貼心的服務(wù)。

所謂的“互聯(lián)網(wǎng)手機”，“互聯(lián)網(wǎng)電視”，“互聯(lián)網(wǎng)金融”背后都暗含了這層邏輯。所以對于汽車廠來說，決定如何與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，需要想明白的第一個問題是做產(chǎn)品還是做服務(wù)?

我們的使命是給用戶提供一臺汽車，還是提供一整個出行生活、養(yǎng)車用車的服務(wù)?對于這個根本性的問題的回答，決定了汽車廠未來研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等一系列環(huán)節(jié)的升級。

這也決定了汽車廠與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作的原則，誰來給用戶提供服務(wù)?提供哪些服務(wù)?如果高端車、低端車、越野車、保姆車用的都是同樣的Google Map導(dǎo)航，那么作為汽車廠，我的服務(wù)用戶如何感知?服務(wù)的差異化又如何體現(xiàn)?

假設(shè)我們對第一個問題的回答是“要向服務(wù)轉(zhuǎn)型”，那么緊接著的第二個問題是如何提供服務(wù)?

提供服務(wù)需要觸點，傳統(tǒng)的整車廠通過4S店，呼叫中心連接客戶，這些在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代顯然是遠遠不夠的。車聯(lián)網(wǎng)毫無疑問成為汽車廠與用戶之間的關(guān)鍵觸點，當然除此之外還有手機app，社交媒體等等。

同樣的，在制定與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作的策略時，我們也需要思考這樣的合作能否幫助我加強、豐滿目前的用戶觸點?有沒有機會創(chuàng)建新的用戶觸點。

接下來的第三個問題是如何才能更懂用戶?

汽車廠掌握的用戶信息比較有限，主要是聯(lián)系方式、維保記錄等，并通過消費者調(diào)研、滿意度調(diào)研等方式了解客戶。

與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作能否幫助我們更好的理解用戶?有沒有海量的用戶消費數(shù)據(jù)、社交數(shù)據(jù)，以及相應(yīng)的大數(shù)據(jù)分析能力幫助我們更好的理解用戶?在數(shù)據(jù)方面，BAT各有所長。

百度主要擁有搜索類數(shù)據(jù)，騰訊是在社交類數(shù)據(jù)方面有優(yōu)勢，而阿里則偏重于交易型數(shù)據(jù)，坐擁全樣本的歷史消費、購買數(shù)據(jù)。

最后一個問題是作為整車廠的資源優(yōu)勢及品牌優(yōu)勢何在?

在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作時，我們需要梳理清楚自身的資源、能力和優(yōu)勢，以及對方的優(yōu)勢領(lǐng)域，做到優(yōu)勢互補。

經(jīng)過一系列問題的梳理，我們對于如何與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作會看的更清楚，在制定互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略時也能更好的結(jié)合本品牌的優(yōu)勢。整體來看，我們建議整車廠可以考慮以下三個關(guān)鍵要素：

把握用戶，掌控體驗

當車主坐在車內(nèi)時，他的身份首先是整車廠的用戶，其次才是互聯(lián)網(wǎng)用戶，整車廠有責任為用戶提供最好的使用體驗和服務(wù)支持，這個過程中可以從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲得支持和配合，但不能由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主導(dǎo)。隨著汽車行業(yè)競爭的日趨激烈，車內(nèi)服務(wù)體驗將成為品牌差異化的關(guān)鍵。

從這個角度看，CarPlay和Android Auto只應(yīng)該成為汽車廠的過渡方案，谷歌的相關(guān)負責人明確表示Android Auto將不再開源，由谷歌統(tǒng)一決定系統(tǒng)體驗，而蘋果更是一直都以相對封閉著稱，其CarPlay系統(tǒng)也不會給整車廠訂制空間。

所以如果在某一棵樹上吊死，將導(dǎo)致車內(nèi)體驗被蘋果或谷歌完全主導(dǎo)，產(chǎn)品逐漸失去競爭力。同樣的情況實際上發(fā)生在智能手機領(lǐng)域，單純生產(chǎn)手機硬件而不主導(dǎo)服務(wù)體驗的廠商，日子越來越不好過。

因此在車機手機互聯(lián)領(lǐng)域，去中心化的開源標準將快速興起，這樣的開源標準應(yīng)該一方面以統(tǒng)一的接口對接車內(nèi)系統(tǒng)與移動互聯(lián)網(wǎng)上的各類應(yīng)用，另一方面給整車廠足夠的定制空間。

Genivi的開源標準SDL(Smart Device Link)應(yīng)該引起整車廠的更多關(guān)注，雖然該標準最初起源于福特AppLink，但目前已經(jīng)通過Genivi運作實現(xiàn)完全開源，一方面標準的空中接口使得第三方開發(fā)者可以用最小的投入對接最多的車型，另一方面整車廠可以完全主導(dǎo)車內(nèi)UI、UE的交互設(shè)計，注入品牌內(nèi)涵與差異化要素。SDL在中國已經(jīng)得到高德、百度等主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的支持，并將與多家整車廠的主流車型對接。

開放平等，互惠互利

整車廠應(yīng)該以更加開放的心態(tài)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，這包含多個層面的開放，尤其是數(shù)據(jù)的開放。車主數(shù)據(jù)，車輛數(shù)據(jù)只有流動起來，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大數(shù)據(jù)對接，允許更多相關(guān)方接觸、使用，才能實現(xiàn)其價值。

整車廠與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作應(yīng)該是雙贏甚至多贏的，雙方即不是甲方乙方的關(guān)系，也不是顛覆與被顛覆的關(guān)系，而應(yīng)該是平等的合作伙伴。

建立生態(tài)，創(chuàng)新模式

與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作，不應(yīng)該僅僅聚焦于一兩個應(yīng)用、功能的整合， 而應(yīng)該放眼服務(wù)生態(tài)的建立，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局，能否與自身布局互補，并最終形成健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，既要包含汽車廠的優(yōu)勢資源，如研發(fā)、生產(chǎn)、售后、物流，又要包含互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢領(lǐng)域，如云計算、大數(shù)據(jù)、營銷、通道、內(nèi)容服務(wù)、支付等。應(yīng)該尋求在這些領(lǐng)域領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深度合作。

只有建立了完善的產(chǎn)業(yè)鏈，才有可能通過跨界創(chuàng)新，實現(xiàn)商務(wù)模式的突破。

關(guān)于汽車整車企業(yè)如何跨界擁抱互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)成為2014年中國汽車行業(yè)最熱的話題。在過去幾年中，最經(jīng)常出現(xiàn)的四大陷阱是：

驢唇不對馬嘴：由于雙方的跨界產(chǎn)業(yè)基因差異過大，講的盡管都是中文，但相互很難在一起深入溝通。再加上雙方都沒想明白，所以兩邊根本對不上。

熱臉貼冷屁股：有一方想明白必須要敞開胸懷擁抱對方，但由于雙方的視野不同，慘遭對方的冷落。近年常見整車廠甲方大哥屈尊追求互聯(lián)網(wǎng)小妹，雙方雖有交流，但很難啟動實質(zhì)性合作。

蜻蜓點水：雙方終于開始嘗試不明覺厲的合作，但是雙方都停留在個別部門級別的碰撞，很難拓展到雙邊跨部門的合作，更難到達雙方企業(yè)決策層的重視和共識。

反客為主：雙方雖有緊密合作，但由于自身定位越界誤判，導(dǎo)致越合作，雙方越難受，最后相互指責甚至罵街。這在中國車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域整車廠和TSP的個別合作案例中表現(xiàn)得淋漓盡致，短期內(nèi)風(fēng)光無限，但其實項目伊始就已決定了結(jié)局。

筆者眼睜睜地看到諸多跨界合作案例的甜酸苦辣，熱切希望圈內(nèi)朋友少走彎路。汽車整車企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)是很不容易的，只有充分意識到危機感，并且在車企各層面達成共識才有執(zhí)行力。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如果已經(jīng)是BAT或TABLE級別的，家大業(yè)大事業(yè)發(fā)達繁榮，但要TABLE把汽車作為高優(yōu)先級投入戰(zhàn)略資源是很困難的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的基因和KPI考核體系決定了它們很難無縫對接整車廠項目。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如果已經(jīng)是汽車行業(yè)垂直網(wǎng)站，即使是易車和汽車之家也只能解決汽車行業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的部分營銷問題，還不足以提供整體性互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型價值。

其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)規(guī)模更小，甚至生死未卜，讓整車廠很難放心地長期全面合作。更重要的是行業(yè)內(nèi)的成熟變形金剛還太少，所以跨界合作的效率還不高，往往陷入前述四大陷阱中。

好在整個行業(yè)一直在以自有規(guī)律演進，西車中創(chuàng)的場景也越來越清晰。對汽車人來說，只要細心看看下周一由中歐校友移動互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會主辦的AutoAPP高峰論壇上，這些被反復(fù)邀請出席的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們(特別是TABLE)的重視程度和出場人物就可以推演描畫出合作陷阱地圖了。

不過最近被熱炒的上汽阿里互聯(lián)網(wǎng)汽車項目成功繞過了四大陷阱，一下子就吸取了歷史教訓(xùn)，直接進入“深水區(qū)”。雙方馬唇對上馬嘴，還有馬云和陳虹(點擊查看最新人物消息) 的最高層出場站臺，熱臉貼熱屁股，分工協(xié)作似乎還挺和諧。

雙方能毫無征兆地越過四大陷阱，突然出現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)聚光燈下實現(xiàn)了全球汽車工業(yè)史無前例的跨界創(chuàng)新合作，讓我們閉上眼睛想像一下那背后的過程吧。