“一個好的汽車后服務品牌，必須是擁有嚴格統(tǒng)一的營運管理模式和不斷創(chuàng)新的科技手段，所以在眾多同行有意加盟車發(fā)發(fā)時，我婉拒了。”日前，國內互聯(lián)網(wǎng)養(yǎng)車創(chuàng)新企業(yè)車發(fā)發(fā)創(chuàng)始人王海在1月15日，車發(fā)發(fā)全國第8家門店深圳龍崗奧林華府店開業(yè)時表示，車發(fā)發(fā)將堅持控股直營開店，以服務為宗旨的營運模式。

據(jù)了解，此次新開的奧林華府店面積四百多平，但業(yè)務范疇包括所有車發(fā)發(fā)線上、線下服務項目，在營運模式上打破了單純的直營與加盟，是車發(fā)發(fā)首個以控股直營的門店。

車發(fā)發(fā)奧林華府店

直擊：汽車后O2O連鎖首個試水控股直營模式

2015年，車發(fā)發(fā)收獲頗豐，從一個創(chuàng)業(yè)公司到獲得眾多國內創(chuàng)新科技獎項，極致服務贏得上萬線上粉絲和固定客流，成為業(yè)內人士眼中“4S店的力敵。”車發(fā)發(fā)的品牌潛力已初見成效。如何優(yōu)化商業(yè)模式，讓企業(yè)立足可持續(xù)發(fā)展。

車發(fā)發(fā)創(chuàng)始人王海借用了管理學大師彼得·德魯克的話：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”傳統(tǒng)汽修店開店模式過重走向衰落，互聯(lián)網(wǎng)+汽車服務成為主流。

搭建線上平臺后，要不要做加盟?王海在經(jīng)過長達半年的市場調研后發(fā)現(xiàn)，加盟導致利益博弈嚴重，唯利是圖，促銷活動和形象建設執(zhí)行難以為繼，價格隨意走高，惡性競爭嚴重;利益相關性差，品牌忠誠度低，加盟商易改旗易幟。最重要的一點是，總部無法保障門店的服務品質。

因此，2016年，王海根據(jù)車發(fā)發(fā)垂直O(jiān)2O運營模式的特征提出了控股直營。

“我們用了400多天，才實現(xiàn)車發(fā)發(fā)良好的用戶體驗和高NPS值。2015年車發(fā)發(fā)用戶點贊率達96%，單個用戶除洗車外平均進店次數(shù)4.3次，我必須保住我的客戶利益。”

2016年，奧林華府店成為車發(fā)發(fā)首個控股直營社區(qū)店。

展望：品牌塑造需要品質服務做保障

開業(yè)典禮上服務部進行服務承諾宣誓

記者了解到，奧林華府店前身龍大美車會是深圳本地一家經(jīng)營超過10年的資深汽車維修店。此前，受汽車后市場大環(huán)境影響，競爭對手劇增、價格戰(zhàn)、貼錢戰(zhàn)頻頻，龍大美車會原有客戶大量流失，處境艱難而不得不尋求變革。其負責人經(jīng)多方調研，認定車發(fā)發(fā)后提出加盟，之后雙方多次協(xié)商，確定以控股直營模式對龍大美車會進行品牌服務升級，為車發(fā)發(fā)奧林華府店。

奧林華府店經(jīng)營權歸車發(fā)發(fā)，其品牌、CIS系統(tǒng)、供應鏈、營運體系(包含ERP系統(tǒng)及養(yǎng)車SAAS系統(tǒng))、技術、服務團隊等全權交由車發(fā)發(fā)進行管理調配。這意味著控股直營模式的運用對客戶不會有任何影響，用戶將在奧林華府店享受車發(fā)發(fā)與全門店同等優(yōu)惠與服務。

這種控股直營模式是傳統(tǒng)汽修店無痛轉型的一次良機。資深汽車后市場人士、原龍大美車會負責人余先生表示。據(jù)了解，奧林華府店開業(yè)當天進店臺次即超過30臺，業(yè)務量是此前5-6倍，得益于車發(fā)發(fā)品牌效應及線上導流功能的強大。

“門店選址、門店裝修及設備投入由合作方負責，門店管理、運營及團隊建設歸車發(fā)發(fā)，以分紅模式進行利潤分配。直營控股模式將在不傷害服務品質的前提下，助力車發(fā)發(fā)實現(xiàn)快速發(fā)展;而另一方面，對于那些想要做投資，但缺乏時間精力及管理才能的人來說，這是個很好的機會。”王海表示。

由合作雙方提供各自資源，進行深度整合，并發(fā)揮各自優(yōu)勢，控股直營模式一旦試水成功，車發(fā)發(fā)可在門店選址上大大節(jié)約人員資金，同時實現(xiàn)門店本土化，克服跨省開店水土不服的狀況。王海預計，在2016年車發(fā)發(fā)擴張速度有望提升一倍以上。