中國汽車工業(yè)協(xié)會13日發(fā)布數(shù)據(jù)，今年前9月我國汽車產(chǎn)銷雙雙突破1700萬輛。毫無疑問，雖然增速下滑，但是我國依然是一個汽車大國。推動中國汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，真正實現(xiàn)由大變強的根本轉(zhuǎn)變，則是我們一個長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。這個目標(biāo)不僅是中國夢眾多構(gòu)成單元的未來體現(xiàn)，更是化夢想為現(xiàn)實的不斷實踐。

北汽集團總經(jīng)理張夕勇指出，當(dāng)前汽車行業(yè)正面臨巨大的技術(shù)變革與產(chǎn)業(yè)變革，汽車產(chǎn)業(yè)的版圖與格局正在發(fā)生著深刻的變化。中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展面臨著五個重大的挑戰(zhàn)：一是能源、環(huán)境、交通的外部約束力越來越大，倒逼汽車企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方式做出調(diào)整和改變;二是谷歌、蘋果等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對汽車行業(yè)強勢入侵，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)加速與傳統(tǒng)汽車制造業(yè)融合和滲透;三是自主品牌汽車整體的市場份額持續(xù)下滑，汽車企業(yè)的自主創(chuàng)新能力和贏利能力面臨更大壓力和考驗;四是企業(yè)的產(chǎn)能擴張仍沒有停步，汽車行業(yè)即將面臨全行業(yè)產(chǎn)能過剩的嚴(yán)峻局面;五是汽車業(yè)反壟斷調(diào)查是一把雙刃劍，自主品牌汽車雖可借此抑制不公平競爭，但也將面臨更加激烈的市場競爭，迎來更為殘酷的淘汰戰(zhàn)。

那么，我們汽車企業(yè)該如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型該向哪兒轉(zhuǎn)?根據(jù)自身發(fā)展實際，北汽集團提出，要積極探索工業(yè)化與信息化相互融合，制造業(yè)與服務(wù)業(yè)相互滲透的發(fā)展模式與發(fā)展路徑，走規(guī)?；?、高端化、服務(wù)化、國際化、低碳化的發(fā)展之路，努力使北汽集團由傳統(tǒng)的制造型企業(yè)向制造服務(wù)型企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型，成為具有國際競爭力的汽車企業(yè)。這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是北汽集團為打好“十二五”、決勝“十三五”而做出的重要戰(zhàn)略安排。我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先是要做強主業(yè)，提升產(chǎn)品的市場競爭力，進而提高品牌的美譽度和影響力;同時要以服務(wù)業(yè)比重的提升，突破制造業(yè)利潤的天花板;要以商業(yè)模式和管理模式的創(chuàng)新，突破汽車行業(yè)現(xiàn)有發(fā)展路徑的束縛，走出一條跨越式發(fā)展的新路子。

突破口之一：積極建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)。

今天，創(chuàng)新型企業(yè)的內(nèi)涵，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是傳統(tǒng)意義上的技術(shù)創(chuàng)新，而是全方位的創(chuàng)新。優(yōu)秀的創(chuàng)新型企業(yè)，要能夠抓住信息、材料、能源等技術(shù)變革與制造技術(shù)融合創(chuàng)新的重大機遇，通過工業(yè)化與信息化的深度融合，以信息技術(shù)應(yīng)用和商業(yè)模式創(chuàng)新促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級，使制造業(yè)向網(wǎng)絡(luò)化、智能化、柔性化和服務(wù)化轉(zhuǎn)變，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，培育新業(yè)態(tài)。

在這里主要包括三個方面內(nèi)容：一是產(chǎn)品創(chuàng)新。要改變自主品牌的弱勢地位，我們在產(chǎn)品研發(fā)上就要運用互聯(lián)網(wǎng)思維，以用戶需求和用戶體驗作為一切研發(fā)工作的出發(fā)點，形成需求牽引和技術(shù)推動的有效連接，使我們的產(chǎn)品研發(fā)更符合用戶偏好，具有更優(yōu)的性價比，提升溢價能力。同時，還要加強自主創(chuàng)新能力建設(shè)。要按照開放創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新的大思路，在全球范圍內(nèi)整合各方優(yōu)秀研發(fā)資源，既要形成合作，更要實現(xiàn)創(chuàng)新，在更高的層次上實現(xiàn)研發(fā)能力的提升。二是商業(yè)模式創(chuàng)新。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新一輪技術(shù)革命，要求我們探索新的商業(yè)模式，“互聯(lián)網(wǎng)思維”給我們商業(yè)模式的建立帶來了無限空間。北汽新能源股份公司在這方面進行了積極探索，我們采用免費體驗?zāi)Ｊ酵卣箍蛻羧海c京東集團合作嘗試電商模式，與富士康合作嘗試分時租賃，與美國Ativea公司合作開發(fā)高端純電動車，真正做到了快人一步，領(lǐng)先一拍，實現(xiàn)新突破。三是管理模式，管理體制機制改革是激活企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的動力，只有建立符合市場化要求的管理體制機制，才能真正釋放轉(zhuǎn)型的活力。為此，我們要以市場化為導(dǎo)向，更好地發(fā)揮“市場”在資源配置中的決定性作用，積極推進混合所有制經(jīng)濟，加快資產(chǎn)證券化步伐，優(yōu)化現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度和企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，探索建立股權(quán)、期權(quán)激勵等市場化的考核激勵機制，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供體制機制保障，促進轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略順利落地。

突破口之二：發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。

根據(jù)研究資料顯示,汽車產(chǎn)業(yè)鏈利潤早已向服務(wù)業(yè)，或正在向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，汽車銷售利潤占整個汽車產(chǎn)業(yè)利潤的10%-20%左右,零部件供應(yīng)利潤占20%左右,60%-70%的利潤則是從服務(wù)中產(chǎn)生的。因此，在保持整車制造業(yè)穩(wěn)定增長的同時，我們還要大力發(fā)展生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。

我們要學(xué)習(xí)豐田、IBM、GE、華為等制造業(yè)巨頭，由產(chǎn)品的提供者發(fā)展為“產(chǎn)品+服務(wù)”的提供者。要以完善產(chǎn)業(yè)鏈、促進制造業(yè)與服務(wù)業(yè)深度融合、提高北汽集團核心競爭力為目標(biāo)，著力構(gòu)建北汽生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的完整業(yè)務(wù)體系，打造一條與傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈互為補充的、服務(wù)于制造全過程的汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈。形成汽車服務(wù)貿(mào)易和金融服務(wù)兩大產(chǎn)業(yè)體系，重點發(fā)展汽車銷售及服務(wù)、配件供應(yīng)、生產(chǎn)性物流和汽車金融四大業(yè)務(wù)板塊，積極發(fā)展信息服務(wù)、自有土地的商業(yè)地產(chǎn)等新業(yè)務(wù)，形成業(yè)務(wù)門類齊全、優(yōu)勢業(yè)務(wù)突出、盈利能力較強的產(chǎn)業(yè)格局。使生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)成為繼整車、零部件之后的第三大業(yè)務(wù)板塊，成為北汽集團未來營業(yè)收入和利潤的重要增長點。

突破口之三：重塑上下游企業(yè)關(guān)系，提升供應(yīng)鏈效率。

當(dāng)前整車廠通過向供應(yīng)商壓價轉(zhuǎn)嫁成本來維持利潤的時代已告終結(jié)，整車廠和零部件廠商的關(guān)系已進入?yún)f(xié)同共存階段，我們整車廠必須和供應(yīng)商密切配合，加強協(xié)同創(chuàng)新，用整個產(chǎn)業(yè)鏈的品質(zhì)提升來切實增加客戶價值。北汽集團的做法就是以產(chǎn)品為紐帶，讓零部件企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計階段就開始參與，與廣大供應(yīng)商在零部件模塊化、通用化、平臺化的研發(fā)與制造上進行深入而緊密的合作，建立相互依賴、利益共享的戰(zhàn)略供應(yīng)商隊伍，打造精益供應(yīng)鏈，以此帶動整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈的價值創(chuàng)造能力的提升。

北汽集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

北汽集團總經(jīng)理張夕勇介紹說，北汽集團在執(zhí)行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的過程中還有以下幾個方面的重點：

一是全集團各業(yè)務(wù)板塊都要積極投身“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”實踐

由傳統(tǒng)制造業(yè)向制造服務(wù)型和創(chuàng)新型企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程，并不是否定制造主業(yè)的作用，也不是斷代的顛覆性變革，而是要運用互聯(lián)網(wǎng)思維工具，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行升級改造，使之更有活力、更有效率、更持久的發(fā)展。所以說，我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型絕不僅僅只是生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)相關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略實踐，我們各個板塊都面臨轉(zhuǎn)型的壓力，都有創(chuàng)新的需求，都要自覺投身“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”實踐。

二是戰(zhàn)略資源向最有效率、最有競爭力的平臺和業(yè)務(wù)傾斜，力爭以最小的投入獲得最大的收益

在進行“十三五”資源配置的時候，我們會更加注重資源的投入產(chǎn)出比和資源利用效率。要以最少的資源消耗獲得最大的經(jīng)濟收益;要重點考慮將人才、資金、政策等戰(zhàn)略資源向最有效率、最有競爭力的平臺和業(yè)務(wù)傾斜，以“輕資產(chǎn)模式”實現(xiàn)集團的健康可持續(xù)發(fā)展。

三是有效搭建集團化戰(zhàn)略下的經(jīng)營協(xié)同機制

生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的培育發(fā)展過程，就是制造業(yè)與服務(wù)業(yè)深度交融、相互協(xié)同的發(fā)展過程。服務(wù)業(yè)的發(fā)展涉及到我們產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)和方方面面，這對集團內(nèi)制造類業(yè)務(wù)和服務(wù)類業(yè)務(wù)的協(xié)作合作提出了更高要求。從這個意義上講，集團化戰(zhàn)略下經(jīng)營協(xié)同的效果如何，直接決定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗。

因此，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的啟動期和全面實施期，北汽集團將迎來比原先更加復(fù)雜的協(xié)同工作，這就要求我們要在集團化戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，搭建并完善經(jīng)營協(xié)同機制，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同合作，實現(xiàn)各部門、各企業(yè)通力配合，協(xié)同發(fā)展，這是保障集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功最基本的條件。