據(jù)悉，車聯(lián)網(wǎng)在汽車后市場發(fā)展已經(jīng)有5年之久，這段時間說長不長，說短亦不短，人們對新鮮事物或多或少都存在懷疑排斥的心理，想必"車聯(lián)網(wǎng)"這一昔日的"潮詞"也經(jīng)歷過數(shù)場不明不暗的非議吧。但是看看今天，蘋果、谷歌、百度、騰訊等各界大佬紛紛涉足車聯(lián)網(wǎng)，眾所周知，去年國內(nèi)家電大佬TCL也推出"康鈦"智能互聯(lián)駕駛信息服務(wù)系統(tǒng)，力圖搶占車聯(lián)網(wǎng)市場，行業(yè)未來呈現(xiàn)出一派欣欣向榮之景。"工欲善其事必先利其器"，TCL康鈦自然不惜重金招攬各路人，近日，曾任龐大汽貿(mào)集團股份有限公司銷售部總經(jīng)理霍書增，正式加盟TCL康鈦，首度開講，談及行業(yè)內(nèi)"廝殺"往事，并深度剖析4S店未來發(fā)展態(tài)勢。

大家好，剛才我看到主辦方的介紹：行業(yè)內(nèi)專家。其實我不是專家，只是因為我前一段時間沒有名頭，為了便于我在江湖上行走，領(lǐng)導(dǎo)和朋友們給我封了一個專家的頭銜?，F(xiàn)在我要說，專家這個頭銜可以去掉了，因為：我到TCL任職了。謝謝大家!

大家也都知道，TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團(SZ.000100)、TCL多媒體科技(HK.1070)、TCL通訊科技(HK.2618)。

現(xiàn)在，TCL已經(jīng)進軍車聯(lián)網(wǎng)，而作為TCL的一員，同時作為在4S集團就職多年經(jīng)驗的我，下面就講講我對4S店精品的一些個人看法。

說三個故事，看4S店精品為什么會陷入瓶頸

2013年5月，在大家還沉浸在2012年精品市場高歌猛進的歡樂中的時候，我寫出了一篇文章：4S店精品遭遇瓶頸。一石激起千層浪，大家紛紛轉(zhuǎn)載，很多人感覺我在唱衰這個行業(yè)?，F(xiàn)在看來，基本上已經(jīng)是不爭的事實。為什么得出這個結(jié)論，這里面因素很多。

故事一："999"一石激起千層浪 當(dāng)事人難以收場

其中一個因素就是：去年的廣州展會上，某品牌導(dǎo)航廠家赫然打出了"999"的價格，一時間市場嘩然。我們行業(yè)內(nèi)的一位大哥，人人敬仰的大哥，看到后心急靈焚，晚飯都沒有吃，連夜乘飛機趕回了公司。他說，要回去給董事會一個交待，作一個解釋。

突然的跳水價格，你怎么解釋?解釋得清嗎?任他再怎么嚴(yán)守職場操守、再怎么坦坦蕩蕩，也是百口難辯。

于是我們看到，隨后的他沉默了，整個4S店的精品總監(jiān)都沉默了。行業(yè)集體失聲、無語。我們是應(yīng)該罵這些無良的供應(yīng)商嗎?還是應(yīng)該感謝他們，給我們突然亮出這么大的一塊利潤空間?

事后大哥告訴我：他現(xiàn)在還負責(zé)這個版塊，但在產(chǎn)品的引進上，特別是價格的談判上，他不再自己一個部門、更不是自己一個人說了算，而是成立了一個談判小組，由4S店員工、店長、集團財務(wù)部、監(jiān)察部共同組成一個談判小組，他只負責(zé)召集會議和會議精神的落實。

我一時無語，深感悲衷。不是為尊敬的大哥，而是為這家集團公司。一個多部門組成的小組談判，看上去很美，人人都有發(fā)言權(quán)，好像能互相監(jiān)督，但究其實，誰都可以不負責(zé)。這樣的談判，天知道能談下來什么?負責(zé)管理和經(jīng)營的人員和部門，又只能失聲，這樣引進的產(chǎn)品，又能有多大的競爭力?在將來的推廣中，又能有多大的順暢度?

原因歸結(jié)下來，只有一條：董事會的信任。如果沒有信任，他必然將去為迎合而演戲，演戲久了他將入戲，形式、花樣翻新，工作卻難有起色。

故事二：信任二字，讓資深同行做到集團老總

還是業(yè)內(nèi)的一個資深同行。他說，自己在任職之初就向老板灌輸思想：這個崗位，會面臨四個過程：置疑產(chǎn)品差，懷疑價格高，指責(zé)服務(wù)不好，懷疑他不清楚。事后真被他不幸而言中。他解釋：產(chǎn)品差?我為了減少阻力，是從他們已經(jīng)采用的產(chǎn)品中讓大家投票選舉、采用的;價格高?我已經(jīng)比他們當(dāng)初的價格降了大幅度;服務(wù)不好?還是他們以前做的服務(wù)商。至于我的清白與否，您盡可以調(diào)查。

并且他說，我開始之初就給老板說，我只做品牌，不惟價格論。只要我的采購價格，不高于其他集團，就是我的合格。否則，這個崗位，我做不來，我不敢保證每一筆業(yè)務(wù)都是價格最低，而且為了推廣、做大，也沒有這個必要。

現(xiàn)在，他是我們這個圈子里，少有的稀缺動物，已經(jīng)做到了集團老總。

在佩服之余我也注意到，想必大家也已經(jīng)注意到：他能那樣和老板說話，說明基本的信任已經(jīng)具備，所以才能那樣順暢地溝通和交流。

所以，這和上面的故事一樣：都是要說明一個問題：信任。

故事三：兔死狐悲，第一批管理精品同行已傷痕累累

但我們不無悲哀地看到，不是每一個職業(yè)經(jīng)理人都有那樣的幸運，有多少精品總監(jiān)，一年和老板對不上幾句話，更別說向老板灌輸思想、取得共識了。在很多老板的心目中，精品做的好，是理所應(yīng)當(dāng)，各4S店賣力做;做的不好，肯定是你引進的產(chǎn)品質(zhì)次價高服務(wù)差。好事論不上，委屈、置疑倒隨處可見。

因此，大家有一個共識：這是一個高危行業(yè)。我們回頭看，會發(fā)現(xiàn)一個殘酷的事實：當(dāng)初第一批管理精品的同行，基本上都已經(jīng)消失怠盡，留下來的，也基本上都是傷痕累累，遍體麟傷。

去年10月份，我們有一個小范圍內(nèi)的聚會。其間一個朋友言辭激動：我們這一代人，已經(jīng)完成了歷史使命，當(dāng)業(yè)務(wù)模式成熟之時，就是我們的退場之時，君不見有多少集團公司的這個崗位已經(jīng)換成老板的七大姑、八大姨。這個朋友情緒激動，幾欲落淚，我們也都有兔死狐悲之感，黯然傷懷。上個月，他所說的終于變成現(xiàn)實，盡管他的單店業(yè)績，一年內(nèi)能高達2000多萬元，但依然，他逃不開這樣的宿命，黯然退場。

是誰的悲哀，是誰的錯?是誰的損失?

難道，這只是職業(yè)經(jīng)理人的悲哀嗎?只是經(jīng)理人的損失嗎?誰是最大的受損者?

我想，每一個朋友的心目中，都有自己的答案。而這答案，我武斷地猜測，應(yīng)該基本應(yīng)該趨于一致。

這個答案，除了4S自身的基因之外，就是集團業(yè)績走入屏障的原因：沒有信任度，沒有安全感，沒有長效的規(guī)劃，只是臨時的年度計劃，這計劃更多的還只是數(shù)額的增長。

在這樣的背景下，4S店的精品業(yè)務(wù)，能走多遠，又將何去何從?

如何突圍，走出一條可持續(xù)、健康的陽光大道?

走向哪里，首先需要解決的，不是往哪里走的問題，而是你現(xiàn)在站在哪里的問題，看清你現(xiàn)在所處的經(jīng)緯度和高度，才能確定往哪里走。所以，要有良性、長遠的發(fā)展，需要解決的第一步：定位。這個本應(yīng)是業(yè)務(wù)創(chuàng)建之初就思考的問題，很可惜，我們現(xiàn)在才擺到桌面上。

集團公司/4S店自我形象和品牌的定位。 我曾經(jīng)講過，4S店要強調(diào)定位，管理模式的定位，精品形象和汽車品牌形象一致的定位，價格的定位等等。但今天，我想說的不是這個，而是超越這個層次的：集團公司/4S店自我形象和品牌的定位。

首先需要糾正一個容易引起歧義的觀點：我這不是鼓勵集團公司OEM做自己的產(chǎn)品品牌，不是鼓勵大家都去國外拿一個太陽膜、養(yǎng)護產(chǎn)品貼自己的牌子。拿一個產(chǎn)品去做定位，不現(xiàn)實。說直白一些，我沒有看到哪一個集團，目前有這個美譽度足以支撐起一個品牌，并且有這個產(chǎn)品品牌宣傳、塑造、推廣的能力。例子就不舉了吧，反正我們身邊已經(jīng)不乏這樣的例子，從國外拿來的品牌，幾百萬的貨在自己的房積壓著;曾經(jīng)高達幾千萬的銷售額，銳減到幾分之一。

那么，我們應(yīng)該怎么做呢?

我們現(xiàn)在能做的，就是利用現(xiàn)在的優(yōu)勢，4S店強大的資源整合能力，借力而上。

怎么借力，向誰借力呢?向精品生產(chǎn)商/供應(yīng)商借力。

我們必須看到：客戶在購買某一品牌汽車時，這個汽車品牌的多家4S店提供的新車、維修業(yè)務(wù)除了價格外沒有太大的區(qū)別。提供的保險業(yè)務(wù)是保險公司主導(dǎo)的，提供的消費信貸業(yè)務(wù)是貸款銀行主導(dǎo)的，各4S店的區(qū)別也不大。唯獨汽車用品業(yè)務(wù)是汽車經(jīng)銷商獨立提供的，不受任何一方約束，他提供的汽車用品從產(chǎn)品到質(zhì)量到價格到售后服務(wù)，完全體現(xiàn)了服務(wù)商經(jīng)營理念、誠信程度、業(yè)務(wù)水平、服務(wù)能力?？蛻魪钠囉闷窐I(yè)務(wù)的提供過程中，認識的不是主機廠的汽車品牌，而是服務(wù)商的服務(wù)品牌。

所以，目前，4S店集團需要做的是：借助精品，整合后市場的影響力，打造自己集團公司的文化品牌，需要三大步驟。

步驟一：堅持精品版塊獨立于新車銷售版塊業(yè)務(wù)

精品業(yè)務(wù)的興起，源于市場的需求，而不是新車銷售的強行搭車。做新車銷售，車廠的產(chǎn)品資源，是你賴以生存的根本。做精品，客戶的需求和信任，是賴以生存的根本。4S店不應(yīng)該也不能冒充原車的精品欺騙客戶，必須橋歸橋，路歸路，二者分開。而之所以重視新車銷售，只是因為它提了一個平臺，一個可以多方資源共用的平臺。僅此而已。

我一直不倡導(dǎo)產(chǎn)品的差異化。有差異化最好，但差異化只能是暫時的，在某一個時間段內(nèi)可以，但在這復(fù)制的年代，再好的產(chǎn)品不出2個月也會跟風(fēng)而上，哪有那么多差異化?這種利用信息的不對稱強行搭車的模式，從某種程度上說，就是吭騙。在網(wǎng)絡(luò)信息化的時代，難以長久。

在這個信息透明的年代，需要我們像和一個聰明的人交朋友一樣，最有效的方式，就是以誠待人，亮出真實的自己，不玩花招。為什么電商大家認可?就是一個：透明!

那是不是說我們只能低價呢?也不是。微利的時代，產(chǎn)品低價，服務(wù)可以高價。就像理發(fā)，一樣的理發(fā)店，一樣的洗發(fā)水，但不同的理發(fā)師，價格差距卻很大，15、35、50、100，不同的人提供服務(wù)，差距可以很大。

步驟二：堅持賣、送分離

我們是銷售員，但很可惜，看到更多的竟然是“贈送員”，不會賣。除了送，不知道如何做，搞得連貢獻率是誰提供的都分不清。賣才有利潤，送只是成本，再節(jié)約，也是成本。

步驟三：堅持靠精品，粘住客戶，打造長效、完整的生態(tài)業(yè)務(wù)鏈

堅持靠精品，粘住客戶，打造長效、完整的生態(tài)業(yè)務(wù)鏈，集團公司也好，單體的4S店也好，以精品為龍頭，后面跟上保險、配件、二手車、救援、會員，打造自己的服務(wù)品牌。

做新車，主機廠更強勢;做保險，保險公司更強勢;做信貸，銀行更強勢。最容易把握的，能完全自己說了算的，還是精品。你不需要投入多大，只要一個空閑的場地，和一顆干事業(yè)的心就可以。貨物，生產(chǎn)廠/供應(yīng)商可以按你的要求，量身訂做;供應(yīng)，有人為你鋪貨、墊款;不懂銷售，不懂技術(shù)，自然會有供應(yīng)商給你搞培訓(xùn)，手把手地教你;不懂品牌運作，供應(yīng)商、生產(chǎn)商，會為你拿出一稿又一稿的方案，直到你滿意為止。所以，精品，這是最容易出彩的業(yè)務(wù)，以此為龍頭，牽出保險、配件、二手車，你的服務(wù)品牌就出來了，這也就是我今天想要表達的主要思想：

以精品為龍頭，粘住客戶，后面跟上保險、配件、二手車、救援、會員，打造完整、長久的生態(tài)業(yè)務(wù)鏈，打造獨屬于自己這個集團公司、這個4S店的服務(wù)品牌!

一句不是題外話的題外話：如何打造服務(wù)品牌，除了產(chǎn)品引進嚴(yán)格把關(guān)之外，更關(guān)鍵的是：服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程的打造。標(biāo)準(zhǔn)和流程的打造說起來很復(fù)雜、很難，其實不然：找10個店的相關(guān)業(yè)務(wù)，分工明確，讓他們按照各自的理解，各做各的，然后到組織到一起碰撞、交流、互補，拿出一個綜合的方案，試行3-6個月后再根據(jù)實際情況修改即可。

回頭再說我們開始說的信任度的解決問題：如果定位的問題解決好：產(chǎn)品的選擇標(biāo)準(zhǔn)取得共識、集團公司和4S店的利潤留成取得共識、業(yè)務(wù)開發(fā)是靠服務(wù)商還是集團自營取得共識，長效的機制、目標(biāo)確立，那么，信任的問題，也將不難解決。誠如此，4S店的精品業(yè)務(wù)，還將有更長、更遠的一段路要走!

謝謝大家!