太陽膜是中國人所賦予的一種稱呼，在中國的臺(tái)灣地區(qū)，業(yè)內(nèi)通常把太陽膜稱作隔熱紙，在歐洲北美地區(qū)，業(yè)內(nèi)通常把把太陽膜稱為窗膜。中國人做什么事情都是講究中國特色的，通過稱呼這個(gè)簡(jiǎn)單的概念，反映出中國人對(duì)這個(gè)行業(yè)的認(rèn)知與期盼。在往大的方面說，這多多少少能夠折射出中國汽車銷售后服務(wù)的一些影子。
大概從上世紀(jì)的90年代中期，太陽膜開始進(jìn)入中國市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)可以大致分為兩大流派，以3M和強(qiáng)生為首的外來派，另一種是以USL和B100為首的本土派。外來派講究的是原汁原味，而本土派講究的是中國特色。乍一開始，外來派是極不適應(yīng)中國本土特色的，所以在中國市場(chǎng)沉寂了好幾年。而當(dāng)時(shí)的本土派基本上是由臺(tái)灣的資本的運(yùn)作，從北京的萬德福分裂成北京佳尼士和北京全統(tǒng)全盛，然后北京全統(tǒng)全盛又變成北京普英特。佳尼士運(yùn)營USL品牌，普英特運(yùn)營的是B100品牌。臺(tái)灣與內(nèi)地都是炎黃子孫，同祖同宗，所以對(duì)中國的文化和消費(fèi)習(xí)慣拿捏的恰到好處。由此，本土派開始進(jìn)入了高速發(fā)展的黃金年華，而外來派則顯得不知所措。而對(duì)于本土派的另一支，廣州永福路為代表的廉價(jià)太陽膜則是進(jìn)入了高速發(fā)展期，現(xiàn)在很多行業(yè)的大佬們的原始資本積累就是在這一期間完成的。強(qiáng)生在97年全國的總體銷量不過20多支就是一個(gè)明顯的例證。
外來派強(qiáng)勢(shì)入駐
中國有句俗話"外來的和尚會(huì)念經(jīng)"，這句話同樣也同樣適用于汽車銷售后服務(wù)這個(gè)行業(yè)。進(jìn)入了21世紀(jì)以后，外來派開始在市場(chǎng)上頻頻發(fā)力，首當(dāng)其沖的是3M，它仰仗著世界500強(qiáng)耀人的光環(huán)和雄厚的資本，開始在中國的河北地區(qū)開始風(fēng)生水起，強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)令它在河北地區(qū)取得了不俗的業(yè)績(jī)，而首諾旗下的"龍膜"以做門頭做形象為突破口，開始在上海江浙一代發(fā)力。這一時(shí)期本土派的還在忙于圈錢，對(duì)于廣告與形象這種軟實(shí)力沒有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，所以在那段時(shí)期屬于外來派的黃金時(shí)期，大部分本土派開始沉淪。當(dāng)時(shí)有幾個(gè)比較大的事件，1998年佳尼士開始運(yùn)營優(yōu)瑪和索尼，1999年北京鑫奧鋒開始運(yùn)營USL，而北京普英特的B100從凌厲的攻勢(shì)中開始退守，南昌威固與劉軍的決裂也開始進(jìn)入一個(gè)調(diào)整期進(jìn)入了漫長(zhǎng)的寒冬。縱觀本土派的失勢(shì)，莫不是于利益上分配不公導(dǎo)致不斷的內(nèi)訌和分家。但是本土派也并非一無是處，雷朋后來居上，市場(chǎng)的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。
到了2003，更多的外來派開始進(jìn)入了中國市場(chǎng)，但是有人歡喜有人愁。貝卡爾特開始進(jìn)入長(zhǎng)達(dá)幾年的沉寂期。而聯(lián)邦圣泰一進(jìn)入中國就由于美國人堅(jiān)持直銷的固執(zhí)使得它在中國寸步難行。更要命的是，它竟然把總部設(shè)在了南京，這是一個(gè)致命的錯(cuò)誤，從戰(zhàn)略的角度上來講失去了輻射全國的大好機(jī)會(huì)，與此相反的本土派威固則把總部從南昌遷往上海，從戰(zhàn)略上開始布局全國的準(zhǔn)備。而新佳的前身美國FTI則被索拉瑪翠斯收購，但是在中國地區(qū)由于遺留下錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系和問題，這一切使得它不得不重新整合資源再度發(fā)力。
以安全膜著稱的加拿大的ACE此時(shí)也雄心勃勃的進(jìn)入了中國的市場(chǎng)，在一系列高調(diào)的宣傳過后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的中國市場(chǎng)對(duì)安全膜的概念只有局域的地區(qū)可以接受，在經(jīng)歷過一些挫折以后，它開始在營銷上開始了轉(zhuǎn)型，開始只做具體的工程項(xiàng)目，而不在盲目的擴(kuò)張了。
在這期間本土派的威固和雷朋開始異軍突起。威固的準(zhǔn)確定位和一系列的廣告營銷策劃的成功使得它在高端客戶中有著很高的聲譽(yù)，以此開始奠定了它在行業(yè)內(nèi)高端霸主的定位，盡管中間也出現(xiàn)過強(qiáng)檔容易氧化等一系列的問題，但是由于工廠的配合使得它在產(chǎn)品性能的短板迅速得到了改善。而雷朋則是采用了"群狼戰(zhàn)術(shù)"加廣告轟炸在全國遍地開花，在中高端的市場(chǎng)做的比較成功。
在2007年左右，貝卡尓特從一進(jìn)入中國市場(chǎng)的茫然開始嘗試本土化的運(yùn)作，開始啟用懂得中國市場(chǎng)的高管進(jìn)行戰(zhàn)略上的謀劃，針對(duì)中國國情做出了準(zhǔn)確的定位，而且研發(fā)出中國市場(chǎng)期待拳頭產(chǎn)品，在中國的西北和西南地區(qū)斬獲頗豐，由此開始進(jìn)入了一線品牌的行列。而和它在同一時(shí)期進(jìn)入中國的一些大廠家開始淪落到以買賣大米數(shù)為主的可悲境地，同是世界知名品牌，而差距卻越來越大。
美國PVI窗膜和寰球窗膜以及以色列的哈尼塔則是最近幾年才進(jìn)入中國市場(chǎng)的，與此相對(duì)應(yīng)的是，中國的本土派除了威固和雷朋還可圈可點(diǎn)以外，基本上開始全面的萎縮。越來越多新鮮血液的加入使得中國的太陽膜行業(yè)充滿了活力。PVI窗膜和寰球窗膜在中國開始了整體的布局，但是以色列的哈尼塔由于一些自身的問題舉步維艱。我想，哈尼塔的亞洲運(yùn)營總監(jiān)里昂.戴維斯應(yīng)該承擔(dān)主要的責(zé)任。你可以說猶太人很聰明，但是我想中國有句俗話"螳螂捕蟬黃雀在后"，此處一點(diǎn)而過。